学習する組織現場に変化のタネをまく
「何をするか」ではなく、「どう進めるか」。
組織変革実践のセオリー！
「学習する組織」を作るというと、組織のメンバーが勉強をするとか、知識・スキルを身に付けるといった意味に捉える人が多い。（…）英語では「学習する組織」を「ラーニング・オーガニゼーション」という。（…）ラーニングという言葉の意味は、経験や環境の変化に対応して、自ら新たな知識・技術・行動・思考・態度・価値観・世界観を獲得したり生成したりすることである。したがって、今日の厳しい環境変化に対応して組織が生き残るには、学習できることが必要条件なのである。企業にとっては学習する組織になることが、変革の重要なテーマといえるのだ。
（本文より）
◆「変わりたい」「変えたい」を実現するには？ 多くの企業の組織変革に関わってきた著者が、正解なき時代の組織づくりのノウハウを解説！
変革のプロセスこそ重要／組織変革失敗の副作用／「教えない」学習法／覚悟があるかどうか／魚は頭から泳ぐ／「象化」する人々／変革と改善の違い／システムシンキング／外部に対する感受性を養うには／経営の通貫性を高める／成果主義は虚妄か？／報酬の高さと社員のやる気は関係ない／コミュニティとコネクター／なぜビジョンやバリューが必要なのか
目次
はじめに
第一章 組織変革の条件
１?１ 一点突破型と構造改革型の組織変革
１?２ トップのスポンサーシップがあるか
１?３ チェンジ・エージェントがいるか
１?４ コア・チームを作るには
１?５ イノベーションとは
第二章 組織を変革するための出発点
２?１ 個人と組織結びつき
２?２ リアルワーク（現場）への統合化
２?３ ソフトアプローチとハードアプローチ
２?４ 人事制度の哲学
２?５ 評価システムの変革
第三章 コンピテンシー（発揮行動）を高める
３?１ コンピテンシーとは何か
３?２ コンピテンシーモデル導入の目的
３?３ コンピテンシーモデルのデザイン
３?４ なぜ活用されないのか
第四章 組織変革のプロセス
４?１ 失敗のプロセス、成功のプロセス
４?２ 話し合いのパターンをよりよいものに変革する
４?３ 「学習する組織」（ラーニング・オーガニゼーション）
４?４ アクションラーニング
第五章 組織変革の場
５?１ ＤＯ型リーダーとＢＥ型リーダー
５?２ 成功の循環
５?３ メンバーの多様性に対応するために
５?４ ビジョンとゴール
５?５ ビジョンを本気にするには
５?６ ゴールセッティング
５?７ 目標の共有化
５?８ 仮説検証のための先行指標の設定
５?９ 仮説検証のためのスタディ・ミーティング
第六章 組織変革に必須のダイアログ
６?１ 日本人の話し合いのパターン
６?２ ダイアログとは
６?３ ダイアログのスタート
６?４ ダイアログをどう進めるか
６?５ ダイアログができていたかの確認
６?６ 人と人との相互作用が目指すこと
参考文献
